Читать онлайн «Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций». Страница 2

Поэтому неудивительно, что все чаще возникает стремление по-новому взглянуть на маркетинг. Руководители предприятий не могут получить четкого ответа на вопрос о влиянии маркетинга на результаты деятельности компании. Старое изречение Сэма Уонамейкера о том, что половина его затрат на рекламу принесет результат, но он не знает, какая именно, по-прежнему находит понимание у менеджеров. Вдумайтесь в следующие факты:

• 80 % новых товаров повседневного спроса не имеют успеха.

• 30-секундный рекламный ролик Суперкубка США, содержание которого мало кто помнит сейчас, обошелся в 2 млн долларов.

• Массовые почтовые рассылки в среднем дают 1–2 % ответов.

• Продавцы готовы к тому, что 8 из 10 потенциальных покупателей откажутся от их услуг.

Нирмалия Кумар не столько откровенно критикует действия современных маркетологов, сколько дает четкую программу для руководителя, которая может существенно улучшить практику маркетинга. Кумар предлагает компаниям создавать ценности и находить решения, необходимые для нужд клиентов, а не обрушивать на их головы товары и обещания. Он уверен, что специалисты по маркетингу должны понимать культуру и все сферы деятельности своей компании – от финансов до отношений с поставщиками. Маркетологи должны работать вместе со всеми отделами компании. Маркетинг не принесет достойных плодов, если какое-то подразделение компании не в силах сосредоточиться на запросах потребителей. Так, корпорация Procter&Gamble добилась серьезных результатов не благодаря своим достижениям в сфере маркетинга, а лишь потому, что вся ее деятельность нацелена на клиента.

Компании должны активнее использовать свой маркетинговый потенциал. Ведь большая его часть сосредоточена в таких понятиях, как ценность торговой марки и отношения с клиентами, сотрудниками, розничными продавцами, дистрибьюторами и дилерами. Специалисты по маркетингу должны увеличивать ценность этих нематериальных активов. Советам директоров необходимо судить о работе компаний не только с точки зрения финансовых показателей, но также брать в расчет и достижения в маркетинге. Среди них – удовлетворенность клиента, доверие клиента, число потерянных клиентов и предпочтение клиентами ценностей предложений вашей компании по сравнению с конкурентами. Если эти показатели начнут падать, финансовые достижения тоже неизбежно поползут к нулевой отметке.

Сегодня маркетологи стоят перед лицом новых испытаний. У их клиентов мало времени, но много информации. Клиенты ждут добротных товаров и первоклассных услуг, хорошего сервиса, низких цен и более высокого качества за потраченные деньги и приложенные усилия. Возникают новые каналы распространения, старые соединяются, и по всему миру появляются конкуренты, у которых цены на товары и услуги ниже, а качество зачастую лучше.

По иронии судьбы маркетинговые отделы компаний плетутся в хвосте других подразделений и теряют специалистов, в то время как маркетинг становится главной движущей силой на пути к успеху компании. Менеджеры должны рассматривать маркетинговую составляющую как основу для корпоративной стратегии. Все начинается и кончается клиентом. Как говорил Питер Друкер, «Цель компании – создать клиента… Единственное ядро прибыли – это клиент… У бизнеса есть только две дороги на пути к успеху: маркетинг и внедрение инноваций. Именно они работают на результат, а все остальное множит издержки».

Кумар представляет увлекательную систему для анализа и планирования маркетинговой стратегии, основанной на «трех Ц» – потребительская ценность, ценность предложения и сеть создания ценности («three Vs»: valued customer, valued proposition, value network). На красноречивых примерах он показывает, как создать эффективную стратегию достижения успеха на основе диаграмм соответствующих кривых ценностей и сетей создания ценности.

Кумар анализирует такие проблемы, как лавина однотипных товаров, ценовое давление и рост влияния на рынке всемирных сетей розничной торговли. Он утверждает, что компаниям необходимо лучше управлять своими индивидуальными брендами и совершенствовать портфель брендов в целом. Каждая глава книги завершается острыми вопросами, без откровенного ответа на которые руководители не смогут повысить маркетинговые показатели своей компании.

Концепция профессора Кумара, открываюшая новую страницу в теории и практике маркетинга, выходит за рамки обычного понимания. Он показывает, как маркетинг может «стать основой стратегии, связывающей деятельность всех отделов компании и ведущей к повышению прибыли».

Филипп Котлер, профессор международного маркетинга, Kellog School of Management, Northwestern University.

Маркетинг завладел моим воображением, когда я прочитал книгу Филиппа Котлера Marketing Management. Тогда мне было семнадцать. Почти 10 лет спустя я был принят в докторантуру школы менеджмента Northwestern University. Занятия были весьма увлекательны, но о маркетинге мы говорили очень редко. Правда, исключения были. Такие профессора, как Джеймс Андерсон, Джордж Дей, Филипп Котлер, Джон Квелч, Джагдиш Шет, Луи Стерн и Фред Вебстер уделяли внимание проблемам маркетинга, однако большинство специалистов зачастую обходили их стороной, особенно важные прикладные вопросы.

Для освоения практики бизнеса я погрузился в сферу консалтинга. В качестве консультанта по маркетингу я общался в больших компаниях преимущественно с маркетологами, а не с управляющими менеджерами и уж никоим образом не с исполнительными директорами. Как правило, в большинстве этих компаний отделам маркетинга не уделялось особого внимания. Даже сегодня высшие руководители отводят маркетингу скромную роль в решении отдельных краткосрочных задач и не испытывают нужды в использовании его мощного потенциала. В таком положении дел отчасти повинна система обучения маркетингу. Структура бизнес-школ состоит из отдельных факультетов, в то время как в практической деятельности компаний разные отделы тесно взаимодействуют друг с другом. Преподаватели маркетинга в бизнес-школах сосредоточились на узких тактических задачах, поскольку работают в рамках отдельных академических дисциплин, оставляя на периферии решение задач стратегических. Подобная система образования воздвигает стену между маркетологами и высшим руководством компаний. Маркетологи не стремятся обратить внимание менеджеров высшего звена на проблемы стратегического характера, хотя сами живо ими интересуются. К счастью, программа обучения руководителей в Международном институте развития менеджмента (International Institute of Business Development), где я преподавал, предоставила мне возможность общаться с исполнительными директорами. И каждый раз снова и снова они проявляли желание узнать о маркетинге как можно больше, а также с энтузиазмом расспрашивали о связях с потребителями. При всем при этом они не понимали, каким образом маркетологи могут помочь им в решении самых насущных проблем их компаний. Но разве можно им ставить это в вину? Руководители компаний хотят знать, как управлять портфелями брендов, однако большинство ученых исследуют возможности расширения торговых марок. Менеджеры высшего звена желают отказаться от ценового стимулирования, но научные журналы продолжают публиковать многочисленные статьи о его эффективности. Руководители сталкиваются с проблемой движения каналов распределения, однако предметом исследований большинства научных работ остаются отдельные каналы распределения. Исполнительные менеджеры хотят внедрить инновации в сфере ценности, но маркетинговые исследования детально излагают принципы постепенного развития продукта. Кроме того, почти все научные изыскания в области маркетинга проводятся исключительно в США, но при этом руководителям приходится вести дела транснациональных корпораций.